Conheça o mercado e a si mesmo
PRIMEIRA LIÇÃO DA SÉRIE – 10 LIÇÕES QUE TODO GESTOR DE ACADEMIA DEVE CONHECER
O Mercado Fitness no Brasil
A Indústria Fitness Academias de Ginástica são “centros de atividades físicas onde se presta um serviço de avaliação, prescrição e orientação de exercícios físicos, sob a supervisão direta de profissionais de educação física” (TOSCANO, 2001, p. 41).
Um dos significados da palavra fitness, de origem inglesa, é “em bom estado”, ou seja, “em forma”. Assim, essa palavra é largamente utilizada para designar uma área de atuação dentro das academias de ginástica, compreendendo os departamentos de ginástica e musculação (SEBRAE, 2010).
Dados da ACAD apontam que existem 33.157 academias em todo o Brasil e quase 8 milhões de alunos, movimentando cerca de US$ 2,5 bilhões, de acordo com o levantamento realizado pela Associação em 2014.
Dados da Fundação Getúlio Vargas (FGV) apontam que a Indústria do Esporte no Brasil movimentou, sozinha, de 1995 a 2005, algo em torno de R$ 20 bilhões por ano, atingindo crescimento médio de 10,86%, enquanto o Produto Interno Brasileiro (PIB) avançou à taxa média anual de apenas 2,3% verificados no mesmo período (FGV/EBAPE, 2008).
O Brasil é o segundo em número de academias, perdendo apenas para os Estados Unidos, e o maior do setor na América Latina.
O país está entre os 18 países com maior número de academias por habitante, segundo a pesquisa Global Report 2015, realizada pelo IHRSA (International Health, Racquet & Sportsclub Association).
O segmento de Academias de Ginástica e Condicionamento Físico passa por um período de alta contínua há anos (de 15 mil academias em 2010 para mais de 30 mil em 2014).
Isso acontece por vários motivos, mas principalmente devido a uma mudança de comportamento do brasileiro. Se antes a atividade física era quase que exclusividade de entusiastas da boa forma, hoje questões como qualidade de vida, saúde e bem-estar levam um público cada vez mais diversificado para as academias.
Além disso, aumenta também o interesse por parte de empresas que firmam convênios com as academias, seja para oferecer aos seus colaboradores planos com descontos (ou até mesmo arcar com 100% dos custos) ou implementar academias em suas próprias instalações, em parceria com marcas já estabelecidas no mercado e com know-how para o exercício da atividade.
Segundo o instituto Great Place to Work, no levantamento das 100 melhores empresas para trabalhar no Brasil (2012), 31% possuíam academias em suas dependências; 37% ofereciam subsídios para atividades físicas e 92% tinham alguma ação relacionada à prática de atividades coletivas.
Para o Journal of Occupacional & Enviroment Medicine (2008), entre os benefícios dos programas de atividade física nas empresas, estão: redução de estresse (40%), aumento de motivação (38%) e redução de faltas ao trabalho (22%).
Este é, portanto, um mercado com grande capacidade de gerar distribuição de renda, não apenas através do aumento de alunos nas academias, mas também do incremento de todo o ecossistema do qual faz parte, incluindo fornecedores de vários segmentos (arquitetura, engenharia, decoração, máquinas, mobiliário etc) e colaboradores de várias áreas, como professores de educação física, administradores, recepcionistas e muitos outros.
Não obstante as grandes redes de academias venham despontando especialmente no eixo Rio – São Paulo, o mercado fitness brasileiro é muito pulverizado, de sorte que nele os empreendedores individuais e micro e pequenas empresas ainda encontram oportunidades.
O espaço para crescimento
O mercado fitness tem buscado ofertas originais e novidades que potencializem sua força com relação à atração de novos clientes e manutenção dos existentes. Entretanto, a superação da alta rotatividade no consumo das práticas corporais ainda se configura como um dos grandes desafios atribuídos às academias de ginástica, visto que demanda investimento permanente em técnicas de inovação no que se refere tanto à atração de novos consumidores quanto à retenção daqueles já conquistados (MASCARENHAS et al, 2007).
Em 2015, o Ministério do Esporte lançou o primeiro Diagnóstico Nacional do Esporte. A pesquisa teve como objetivo conhecer o perfil do praticante de atividade física e também quem está do lado oposto, o sedentário.
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), uma pessoa é considerada ativa quando pratica alguma atividade física pelo menos três vezes por semana, em seu tempo livre, com duração mínima de 30 minutos.
O sedentário é aquele que não faz nenhum tipo de atividade física ou esporte.
No Brasil, 45,9% da população é sedentária. Isto é, 67 milhões de pessoas não fazem atividade física. A maior parte são mulheres (50,4%). Além disso, quanto mais velha uma pessoa é, mais sedentária.
O índice de sedentarismo brasileiro supera o de países como EUA (40,5%), Rússia (20,8%), China (31%) e Índia (15,6%), mas fica atrás do de países como Argentina (68,3%), África do Sul (52,4%) e Portugal (53%).
A pesquisa perguntou também se as pessoas tinham consciência dos riscos da vida sedentária. A maior parte disse que “sim, mas não me esforço para a prática” e “sim, mas não tenho tempo para a prática”. Apenas 12% disseram não gostar de praticar atividades físicas.
Foi constatado ainda que o abandono das atividades físicas acontece principalmente entre os 16 e 24 anos, que coincide com o período em que o indivíduo sai da escola para o mundo do trabalho.
No Brasil, 25,6% das pessoas são praticantes de esportes e outros 28,5% são praticantes de atividades físicas. Os homens (35,9%) declararam praticar mais esportes, enquanto as mulheres (34%) preferem as atividades físicas.
Entre as pessoas que declararam praticar atividades físicas, a caminhada foi a mais citada, com 45,7%. A prática aparece também entre os esportes mais praticados porque cabia ao entrevistado classificar sua prática como atividade física ou esporte.
Com o aumento da idade do praticante, as atividades “caminhada”, “andar de bicicleta” e “ginástica” ganham mais adeptos.
Quase um terço dos brasileiros que praticam esportes o fazem em instalações esportivas pagas, como clubes, ginásios e academias. Só 5,1% praticam na própria casa ou no condomínio.
A principal razão apontada pelos entrevistados para praticar esportes e atividades físicas foi a busca por melhorias na qualidade de vida.
Motivo | Esporte | Atividade física |
Para minha qualidade de vida e bem-estar | 41,4% | 36,30% |
Para melhoria no desempenho físico | 37,8% | 29,30% |
Para relaxar no meu tempo livre | 6,3% | 11,90% |
Para melhoria na harmonial corporal (corpo/mente) | 3,4% | 9,10% |
Para me relacionar com os meus amigos e/ou fazer novas amizades | 2,2% | 5,30% |
Para competir com outros e comigo mesmo | 0,7% | 3,60% |
Outros (indicação médica, prêmios, bolsas) | 8,2% | 4,50% |
Segmentos de mercado
O mercado fitness contemporâneo é marcado pela heterogeneidade, e a tendência, segundo especialistas, é que as academias busquem se diferenciar cada vez mais, seja por meio da oferta de equipamentos modernos, modalidades e atividades esportivas diversas e tecnologia de ponta, seja por meio da especialização em nichos específicos, como o feminino, o da terceira idade, o dos atletas, entre outros.
Assim, devido à alta competitividade do setor estimulada pelo seu desenvolvimento, as organizações têm utilizado a estratégia de diferenciação pela inovação como principal mecanismo de distinção com relação aos concorrentes e obtenção de competitividade (PINHEIRO, I.; PINHEIRO, R., 2006).
Todavia, em desacordo com as tendências apontadas, academias de ginástica que, assim como a Smart Fit, apresentam um modelo de negócio ímpar na realidade da indústria fitness brasileira, com uma estrutura de custos enxuta e preços acessíveis às camadas até então marginalizadas desse mercado, têm encontrado condições de expansão diferenciadas no contexto nacional, graças à ascensão das classes C e D (SEBRAE, 2010).
O segmento de mercado é uma parte do mesmo mercado que estávamos abordando acima. é um “grupo de consumidores” com características, necessidades e preferências homogêneas. muito usado pelo marketing, no nosso mercado por exemplo temos diversos exemplos de segmentação com os modelos de micro gym que usam uma modalidade como âncora e diversificam as aulas com temas o objetivos complementares ao tema principal como por exemplo estudios de spinning, treinamento funcional, cross fit, academias para terceira idade, escalada etc….
Esse modelo de academia de maneira geral funciona com horários marcados de aulas, gerenciados por aplicativos de reserva e venda de aulas avulsas, pacotes ou planos.
São uma excelente opção, com uma gestão simplificada de produtos e serviços, investimento menor que no modelo de Academias “All Inclusive” e operação mais direcionada e enxuta.
Definindo o “DNA” da empresa
Para que uma empresa prevaleça frente aos seus competidores, ela deve preservar uma característica singular, capaz de convencer os consumidores de que ela representa a melhor solução para as suas necessidades (PORTER, 1996). Nesse sentido, a estratégia competitiva de uma organização consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor (PORTER, 1996).
A identidade organizacional é um conjunto de conceitos que buscam transparecer a essência da sua marca e coloca-la no papel. A intenção é que não apenas uma pessoa, mas sim toda a empresa passe a compartilhar do mesmo norte, sabendo para onde querem ir, porque almejam isso e quais as características que impulsionarão o alcance das metas e objetivos. Portanto, a identidade organizacional é fundamental para o alinhamento geral de uma organização com seus colaboradores.
Conforme abordamos na explicação sobre gestão participativa, é fundamental saber quem somos para saber para onde vamos, como vamos e com quem vamos.
Uma identidade bem definida impacta nas tomadas de decisão para posicionar a marca, negócio, operação e execução do dia a dia, facilitando muito a construção de bases sólidas e duradouras.
Além de criar sua identidade a empresa tem outro desafio que é transferir essa identidade para os seus representantes em todos os níveis. nas empresas de serviços o contato com o cliente é frequente e se os colaboradores tiverem clareza que suas atitudes representam a imagem da empresa as práticas cotidianas e feedbacks vão promover um cultura organizacional que ficará impregnada positivamente em todos, fazendo que o usuário perceba seus diferenciais na atitude de ada colaborador.
Nas empresas que ainda não foram constituídas, novas academias esse trabalho normalmente é feito só com a participação dos acionistas, agencias e consultorias contratadas, transferindo para 100% dos colaboradores a identidade desde a apresentação do processo seletivo até “sempre” em cada oportunidade diária de comunicação e convívio na empresa.
Nas empresas já constituídas e em operação temos que fazer ou refazer a identidade, considerando que já existe uma “identidade própria”, que pode não ter sido a “imaginada” ou “programada” pelos acionistas, mas acabou “colando” na marca.
Nesta condição partimos para o envolvimento da alta direção na busca do posicionamento ou reposicionamento se for necessário da visão, missão e valores para posteriormente envolver as equipes táticas e operacionais na sensibilização e validação dessa “nova identidade”.
O que seria o planejamento estratégico de uma empresa sem identidade?
o dna da empresa deve estar gravado na mente de todos os colaboradores de dará direção para as políticas internas e externas, tomadas de decisão e contratações dos colaboradores que representam a empresa no dia a dia.
Em cima da visão, missão e valores e do seu posicionamento de mercado é que são traçados os objetivos, de curto, médio e longo prazo. nesse processo, é importante levar em consideração os fatores internos e externos que podem afetar o trabalho da organização.
Em empresas que estão nascendo esta etapa auxilia inclusive a criação da marca e logo, pois o dna fica “estampado” para sempre no negócio e sua “impressão digital” começa a dar condições de competir no mercado já partindo deste pequeno, mas importante diferencial!
Isso é mesmo importante?
Quando apresentamos o início do trabalho da consultoria propondo a construção da MISSÃO, VISÃO E VALORES é natural o dono da academia perguntar:
– Nós temos coisas muito mais importantes e urgentes para fazer do que isso não acha? Vocês poderiam nos ajudar com as cotações, reformas, ampliações…
RACIOCÍNIO – Esse é um típico exemplo de raciocínio operacional, que pensa em colocar uma consultoria para fazer “tarefas” que outras pessoas com muito menos experiência poderiam fazer, mas a “urgência” se faz de acordo com o alcance das etapas. Na cabeça dos “donos” tudo que é “IMOBILIZADO” tem mais importância, pois custa mais, tem prazos conhecidos de custo e benefício (entrega) e são aquisições patrimoniais, É MEU!
RESPOSTA DA CONSULTORIA – Sim podemos ajudar nas cotações, mas que perfil de colaborador vamos contratar para representar a sua empresa?
Quais os valores queremos que os colaboradores tragam para nós?
Quais dinâmicas faremos para encontrar esses valores em cada um?
Será que se gastarmos um tempo definindo o DNA de sua empresa vamos contratar pessoas que se alinhem melhor com seu CNPJ?
Buscaremos CPFs que somados serão a IMAGEM de sua empresa, pois na área de serviços equipamentos e infraestrutura predial já são COMODITIES, certo?
CONCLUSÃO – Conseguimos criar este espaço na agenda e incluímos o exercício e concluímos a identidade deste negócio.
O QUE É A “VISÃO” DE UMA EMPRESA? A visão direciona a trajetória de médio a longo prazo da empresa e expressa para onde todos colaboradores devem olhar ao pensar em cada atitude tomada.
Projetar uma imagem no futuro do seu mercado, a ser ocupado pelos produtos e serviços de sua empresa”.
O QUE É A MISSÃO DE UMA EMPRESA? – Expressa o propósito e sentido da empresa. Age como uma constituição, através da qual você avalia, toma decisões e escolhe comportamentos. É COMO QUER QUE SEU NEGÓCIO SEJA RECONHECIDO!
O QUE SÃO OS VALORES DE UMA EMPRESA? – Representam a ideologia dos dirigentes: quais aspectos querem respeitar e ver respeitados; e quais querem praticar e ver praticados:
É o centro de todo o poder, é aquilo que vai definir o “sangue” que corre nas veias dos sócios que deverá definir quais colaboradores podem os representar. São inegociáveis e devem ser cultivados desde o processo seletivo para auxiliar na captação de perfis que deem continuidade e os pratiquem naturalmente. Por ex: justiça, integridade, dignidade, excelência, assistência, paciência, igualdade, humildade, desprendimento, etc… São parte da consciência humana.
Quando as decisões são baseadas em valores e princípios, são escolhas sábias e aumentam a felicidade, o bem estar de quem decidiu e de quem é afetado pela decisão.
CENTROS ALTERNATIVOS – Os centros alternativos são parte de nossas crenças, são circunstanciais. Por ex: Prazer, amigos, inimigos, familiares, religiões, partidos, entidades, posses, dinheiro etc… Quando as decisões são baseadas nos centros alternativos delegamos o poder de guiar a nossa vida a terceiros, que temporariamente podem parecer bom, mas se não nos representa provavelmente não serão parte da cultura.
HORA DA PRÁTICA
CRIE OU REVISE A VISÃO, MISSÃO E OS VALORES DE SEU NEGÓCIO
VISÃO: DESCREVA ONDE VOCÊ QUER CHEGAR/ESTAR DAQUI 5 OU 10 ANOS? QUAIS RESULTADOS PRETENDE ATINGIR?
Exemplo: Ser reconhecida como a melhor opção de academia para família da região de xxxx.
MISSÃO: DESCREVA O QUE/COMO SUA EQUIPE DEVE FAZER PARA ATINGIR A VISÃO? (A MISSÃO DEVE NORTEAR A PRÁTICA DE TODOS OS DIAS)
Exemplo: Oferecer opções para a prática de atividade física, para todas as idades, com enfoque na qualidade de vida e aquisição de hábitos saudáveis;
VALORES E PRINCÍPIOS: DESCREVA QUAIS ATITUDES TODOS ENVOLVIDOS NA SUA EMPRESA DEVEM APRESENTAR PARA CHEGAR NA VISÃO E PRATICAR A MISSÃO?
Exemplo: Honestidade – Ética – Respeito – Simpatia – Comprometimento
Caso a empresa já tenha definido seu DNA, é indicado fazer uma revisão para analisar se o que foi criado está alinhado com a realidade ou simplesmente se está atualizada em função das mudanças ocorridas no cenário. Outra possibilidade é usar esta ferramenta de validação como uma forma de envolver a equipe, caso não tenham tido a chance de participar na época da criação. Em ambos os casos podem ser feitos núcleos de trabalho por nível hierárquico ou por período de trabalho por exemplo e a cada dinâmica conduzida gera-se uma conclusão, para ao final fazer o “cruzamento” das informações e a publicação do resultado final.
Temos vários clientes que já tinham a identidade definida, porém, nunca haviam compartilhado ou publicado para seus clientes. Alguns já haviam publicado, porém de uma forma pouco “atrativa” ou de “baixo alcance”.
Uma empresa deve se orgulhar de sua identidade e para isso desenvolver uma forma de comunicar que valorize esta imagem, que seja visível para 100% dos colaboradores e usuários. Desenvolver um layout que represente de fato sua imagem e com isso transmita o valor que você tem ou projeta ter para influenciar positivamente todos que forem impactados por aquela identidade, pode ser digital e/ou físico, pode ser de material sustentável, estar fixado nas paredes do negócio e/ou nas redes, o que importa é estar alinhado a intenção.
TESTE VALIDAÇÃO MISSÃO VISÃO VALORES
Responda as questões com base na realidade atual do seu negócio:
A missão esta clara e bem definida? | Não | Sim, ela não é genérica! |
A missão é específica a ponto de servir apenas para minha empresa? | Não | Sim, apenas para minha empresa! |
A missão apresenta o benefício de atuação da empresa? | Não | Sim, esta bem claro! |
A equipe e parceiros consideram a missão inspiradora? | Não | Sim, tem uma ótima identificação! |
A equipe e parceiros consideram a missão desafiadora? | Não | Sim, tem uma ótima identificação! |
É uma missão fácil de comunicar para a equipe e parceiros? | Não | Sim, fácil entendimento! |
Há pelo menos um objetivo bem definido na visão? | Não | Sim, está bem claro! |
Há visão é mensurável? | Não | Sim, tem metas e indicadores! |
A equipe e parceiros consideram a visão inspiradora? | Não | Sim, tem uma ótima identificação! |
A equipe e parceiros consideram a visão desafiadora? | Não | Sim, tem uma ótima identificação! |
A lista de valores tem itens desnecessários? | Não | Todos os itens são essenciais! |
A lista de valores pode ser praticada por todos na empresa? | Não | Sim, em todos os cargos! |
A lista de valores pode ser utilizada no processo seletivo? | Não | Sim, é possível avaliar estes valores! |
A lista de valores pode ser utilizada a avaliação dos colaboradores? | Não | Sim, é possível avaliar! |
Que negócio é esse? – Modelo de negócio x Plano de negócio
A prestação de serviços para a prática regular de exercícios programados e supervisionados tem diversas apresentações, fórmulas e composições que vão desde academias de um único produto/modalidade, tais como escolas de dança, judô, estúdios de pilates etc. até os modelos de solução completa, “All Inclusive” que são a “nova versão dos antigos clubes” atendendo desde o bebê até o idoso com diversas modalidades e instalações completas.
Os clubes sociais ou esportivos sucumbiram ao longo dos anos de maneira geral em função da má gestão dos sócios diretores e conselheiros, que em sua grande maioria estavam despreparados, com egos enormes e tomaram decisões políticas, baseadas em interesses próprios acabando por “matar a galinha dos ovos de ouro”.
Essas diversas apresentações podem estar alinhadas ou apresentar dissonância entre embalagem e conteúdo. Quando há alinhamento o que vemos são bons resultados e crescimento, quando há dissonância vemos convencimento no momento da venda sucedido por queixas no pós-vendas. Esta falha de alinhamento entre expectativa e realidade que gera insatisfação, acontecendo tanto com clientes externos (alunos) como com clientes internos (colaboradores), que buscam trabalhar na empresa com expectativas que foram “vendidas” no recrutamento e processo seletivo, mas que no dia a dia da empresa aparecem apenas como um papel colado na parede.
Intenção sem ação não geram sustentação, levando a sensação de ineficácia, descrença e incompetência.
Muito se fala de satisfação do cliente, excelência no atendimento, mas quem está de fato perguntando ao cliente qual a expectativa real que ele tinha ao adquirir os serviços?
Será que argumentamos de forma a entender de fato suas necessidades, desejos ou desejos ainda não revelados?
Uma boa dica para se buscar a satisfação é usar a seguinte fórmula:
S = R – E (SATISFAÇÃO= REALIDADE – EXPECTATIVA)
Com uma conta muito simples, podemos concluir que caso a expectativa seja maior que a realidade o saldo é negativo. A satisfação influencia diretamente o crescimento de uma empresa, mas a insatisfação, caso aconteça, é muito mais nociva, gera resultados negativos para a marca e são propagadas com muito mais fervor, levando ao declínio e até encerramento do negócio.
Com uma identidade corporativa bem incorporada pela equipe, somada a um modelo de negócio bem definido, as chances de haver decepção ou insatisfação ficam muito reduzidas.
Conhecendo bem as características, objetivos e políticas da empresa os funcionários que já tem um perfil apropriado, conhecem o que podem e devem entregar, sem serem pegos de surpresa pelo cliente que comprou algo sem ter clareza se seria entregue .
A equipe competente tende a assumir compromissos com o cliente, caso algo saia do “trilho”, antes mesmo do cliente perceber. Mesmo na ocorrência de falhas o cliente sendo tratado com zelo e respeito, ficará a sensação do tratamento adequado deixando o erro como uma situação secundária. Criar uma memória positiva, mesmo que iniciada por uma situação indesejada pode deixar o cliente ainda mais vinculado a sua empresa.
O que é o modelo de negócios?
Um “modelo” é uma descrição de um sistema e um sistema é a combinação de vários elementos interconectados. Entende-se que um negócio é um sistema porque ele é constituído por várias partes ou funções e necessita de todas elas para ser bem-sucedido.
O BUSINESS MODEL também serve para recriar modelos de negócio. Em uma época de adaptações onde é necessário fazer mais com menos.
Entender a jornada experiência dos clientes e envolver o cliente nesta revisão pode economizar tempo e dinheiro, além de aumentar a assertividade. A participação de um cliente com um “input” pode criar até 10 vezes mais outputs para a equipe trabalhar a cultura e os processos operacionais na direção correta, sob o foco DO CLIENTE.
Na atualidade os modelos disruptivos de negócio tem ganhado espaço e as academias ainda não se prepararam para a aceleração do mundo digital.
Os melhores negócios serão aqueles com a agilidade de uma plataforma digital, porém com um atendimento onde o Vendedor saiba a história de cada cliente, um Vendedor singular!
Definir quem é o cliente e conseguir “empatizar” a empresa com suas aspirações, definirá o perfil de uma equipe para compreender estas necessidade e transformar expectativas em realidade, acompanhando o dia a dia dos clientes, conhecendo suas dores e suas percepções a cada experiência nos pontos de contato da academia desde o momento da venda, coleta de dados iniciais perfil, desejos, tempo disponível, habilidades, necessidades e limitações, enfim tudo que aproxime a compra da entrega.
Nas academias quando iniciamos a consultoria, fazemos a mesma coisa, entramos como um aluno e percebemos como somos tratados, como os professores cuidam dos padrões de movimentos e emoções expressadas verbal ou fisicamente. Dessa forma conseguimos ter uma ideia do que o aluno sente, do que o aluno vê e o mais importante se ele se sente único ou se sente apenas mais um…
Para que serve o modelo de negócios?
Segundo Porter (1985), o êxito de sua aplicação exige diferentes recursos e habilidades, visto que a adoção de cada estratégia genérica implica em arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos. A estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa por meio da criação de algo que seja considerado único pelos clientes.
O modelo de negócio bem desenvolvido destacará esta característica única como a sua “PROPOSTA DE VALOR”, o que permitirá inclusive que haja uma academia ao lado da outra sem que necessariamente se posicionem como concorrentes, podendo agregar clientes ao quarteirão todo e “trocarem experiências” entre si, otimizando verbas aplicadas em campanhas publicitárias por exemplo e até intercambiando seus clientes, esta visão de abundância só pode ser praticada para modelos de negócio maduros.
Em São Paulo por exemplo os principais centros varejistas de rua são segmentados e estão posicionados em um mesmo bairro ou até mesmo quadras.
A Rua Santa Ifigênia por exemplo concentra todos os melhores, maiores, mais caros e mais baratos fornecedores de materiais eletroeletrônicos e ninguém se “queixa” de vender pouco ou ter que vender mais barato em função da concorrência.
Um cliente que é Ex Professor da UDESC e economista, uma vez ao explicar para a sua filha que estava com medo da concorrência interferir no sucesso do seu negócio ao abrir sua própria academia disse:
…”Filha se você quiser ter sucesso na vida e abrir uma padaria, abra ao lado da melhor padaria da cidade…”
Sábias palavras!
Sua estratégia sendo única, você criará seu próprio público, assinatura criando seu espaço e reputação! Responder as perguntas abaixo será uma forma de verificar se o modelo está bem pensado:
- Qual problema do usuário você resolve/resolverá com este modelo?
- Qual é/será a experiência do usuário?
- Este Modelo de negócio dá para ganhar dinheiro?
- A execução do negócio será feita por você ou por terceiros?
- Ações para implantar quais dificuldades vai enfrentar?
- Quais ferramentas de apoio vc usa/usará na execução?
- Como vai medir os resultados?
- Como será o plano de comunicação?
- Como você vai se conectar com a equipe?
- Como a equipe vai ser reconhecida?
Pensando no modelo de negócio
Pense no perfil do cliente atual e do cliente do futuro, as novas gerações, novos hábitos e necessidades. O consumidor pode ser chamado a participar dos processos de criação do modelo de negócios e criação dos produtos. Entender o perfil dos praticantes de exercícios em academias pode ser um importante fator para direcionar o negócio, pois não necessariamente o que vemos nas academias é que podemos ter se nos apoiarmos nas inúmeras pesquisas que existem sobre o assunto. A pesquisa realizada Pelo Professor Doutor Mauro Guisellini é uma das mais amplas com uma metodologia consistente e nela podemos concluir que, para todas as faixas etárias o principal objetivo das mulheres é a redução da gordura corporal, enquanto para os homens mais jovens o aumento de massa muscular é a prioridade e a partir dos 30 anos o emagrecimento.
Agrupando-se os objetivos, verificou-se que a estética corporal aparece mais do que os aspectos relacionados à melhora ou manutenção da saúde. Objetivos como aumentar o bem-estar e melhorar a saúde aparecem com mais frequência a partir da meia idade.
Estes dados podem ser úteis para a elaboração de programas e uniformização de turmas dentro da academia.
Direcionar os serviços e produtos de acordo com os desejos apontados pela pesquisa pode e deve inclusive influenciar na contratação de profissionais para atender e entender melhor cada público e suas especificidades.
A pergunta que não quer calar : os clientes que estão na academia buscam estética? ou a academia só entrega estética e os clientes que não buscam isso não entram?
Quando percebemos que o público que está nas academias está mais preocupado com a estética do quem com a saúde, pensamos que a baixa taxa de penetração pode estar associada a uma baixa identificação dos NÃO CLIENTES DE ESTÉTICA com as academias de ginástica pelo mesmo motivo. Abordaremos este assunto quando falarmos de baixa competência na COMUNICAÇÃO.
Concorrência ou Incompetência?
As empresas que sofrem ou se assustam com a concorrência sofrem do mesmo problema do empregado que tem medo de ser mandado embora quando chega alguém novo na empresa…pressão!
Aquele que faz bem seu trabalho cria expectativas positivas com a chegada de um novo colaborador, já pensa como vão interagir e contribuir mutuamente. Já aquele que não trabalha bem, desengajado e incompetente percebe que perdeu tempo e seus dias realmente podem estar contados se ele não se reposicionar, ou se reinventar.
CASO REAL – Em São Paulo a BODYTECH está do outro lado da rua de uma CIA ATHLETICA, ambas operando com preços compatíveis com suas operações. É claro que no planejamento estratégico de ambas houve a necessidade de adaptações, houve perdas e ganhos com a chegada de uma outra academia com o mesmo posicionamento, porém uma não inviabilizou a vida da outra!
A região em que se encontram é formada por uma das regiões empresariais mais valorizadas de SP e ambas usaram as parcerias com empresas para potencializar o uso de suas instalações.
Existem muitas academias mais baratas na região e claro que há perdas de alunos em função da crise, opções de academias nas empresas e condomínios, as low cost etc… porém suas propostas de valor permitem ajustes e manutenção do negócio como qualquer outro que esteja consolidado.
O Modelo de Negócios também oportuniza visualizar a descrição do negócio, das partes que o compõem, permitindo que a ideia seja compreendida, criticada e “comprada” por quem lê e participa da construção, da mesma forma como pretendia o dono do modelo.
Grande parte das dificuldades apontadas por donos de academias se resolveriam se a equipe conseguisse “ler” sua mente. Com tendência a centralização os donos de academias invariavelmente “reclamam” de que sua equipe não toma atitude e não colabora, fazendo com que eles tenham que estar presentes e mandando o tempo todo.
Se a equipe tem conhecimento do que fazer e como fazer a tendência é de aumentar muito a participação e proatividade, além de reduzir os erros e reclamações por parte dos clientes.
Sem saber o que fazer e como, a equipe tem sempre uma dúvida:
– “Será que posso fazer isso?”
– “Será que é desse jeito que o dono faria?”
Se as perguntas forem sucedidas de uma boa explicação e treinamento do como fazer, BINGO! Um a mais na equipe para não precisar ser mandado para resolver um problema. Pena que normalmente a dúvida permanece e é sucedida pelo o 2º raciocínio:
– “Melhor eu fazer o meu bem feito, porque se fizer errado ainda vou tomar uma bronca…”
– “Isso não é minha função…Se eu fizer o “responsável” pode achar que eu o estou “atravessando”
O modelo e plano de negócios para o projeto arquitetônico
O modelo e o plano de negócios pode dizer muito para o arquiteto, pois a partir disto o projetista determinará os filtros que farão as principais características do negócio ganharem FORMA, CORES, TAMANHO DOS ESPAÇOS, TIPO DE ACABAMENTO, ILUMINAÇÃO etc…
O projeto arquitetônico impactará diretamente na operação, pois a cada parede colocada ou posição dos ergômetros por exemplo poderá impactar na contratação de mais mão de obra para garantir um bom atendimento por exemplo.
A escolha de materiais de acabamento deverá levar em consideração as modalidades que serão colocadas na academia, manutenção e limpeza dos ambientes, claridade e sustentabilidade energética.
Com o valor da energia elétrica no Brasil a margem de lucro de muitos negócios foi drenada para o pagamento de aquecimento de piscinas e ar condicionado em academias que não pensaram na sustentabilidade na hora do projeto. Algumas tiveram que recorrer a compra de geradores para poder manter suas operações dentro dos custos planejados.
A despesa de manutenção e limpeza geralmente é pensada só com a equipe contratada, porém dependendo da estrutura criada, pode ser necessária a contratação de equipes externas, locação de andaimes e até guindastes para a montagem, manutenção e limpeza de torres e fachadas muito extensas de vidro por exemplo em torres muito altas.
Deve ser pensada uma área de manutenção para retirar equipamentos que não tem reposição imediata, área de limpeza e armazenamento de materiais molhados tais como panos, vassouras, rodos que as vezes, por falta de planejamento são colocados nos vestiários junto com os alunos gerando uma péssima impressão e falta de condições sanitárias ideais.
As perguntas iniciais que o arquiteto precisa que o modelo de negócio responda são:
Quem é a sua empresa?
Qual objetivo com o projeto?
Qual a principal motivação?
Que público será o alvo?
Existe concorrência? Qual?
Que tipo de montagem seu público exige?
Qual o Preço será cobrado?
Originalidade é algo importante ou o modelo quer se beneficiar de algum modelo pré existente?
Existe um planejamento estratégico definido?
CASO REAL – Já tivemos clientes que apesar de terem contratado equipes experientes de arquitetos ficaram com suas academias prejudicadas na operação.
EXEMPLO 1 – Academia modelo clube premium, all inclusive com 6000 metros quadrados, sem um ralo para lavar a quadra poliesportiva, obrigando a equipe a limpar com pano úmido, levando o dobro do tempo e tendo baixa eficácia no resultado.
EXEMPLO 2 – Academia modelo Fitness Premium, All inclusive de 1800 metros quadrados, maravilhosa para público adulto. Equipe de limpeza tinha que lavar os panos de chão nas pias do vestiário feminino porque os arquitetos esqueceram de deixar um tanque para a área de manutenção e limpeza.
EXEMPLO 3 – Academia modelo clube premium, all inclusive com 6000 metros quadrados, público desde bebês até idosos, além de toda a infraestrutura completa, tinha uma quadra externa de volley de praia. O acabamento da escada que levava a quadra de areia, foi feito com chapa de aço pé de galinha – resultado no sol batendo na chapa de aço, queimou o pé das crianças que iam para a quadra brincar na areia descalças.
EXEMPLO 4 – Salas de ginástica com apenas uma tomada para conectar o som, ao usar a sala com outro formato não havia como deslocar o professor para aproveitar melhor a sala, pois o som não podia ser deslocado sem uma extensão. Para o uso em eventos a sala não tinha tomadas para instalação mesa de som para DJ, data show, cooler para bebidas etc…Os arquitetos buscando apenas estética limitaram o uso da sala, deixando a estética pior com o uso de extensões além do risco elétrico.
Qual a relação entre o modelo de negócios e o plano de negócios?
O Modelo de Negócio das academias “Low Cost” por exemplo, traz como proposta de valor o baixo preço e servem como porta de entrada para a aquisição de um novo hábito, para jovens, estudantes, ou para fases economicamente desfavoráveis onde é necessário encaixar toda a conta em uma remuneração muito limitada.
O cliente que começa por uma “Low Cost” e adquire um novo hábito, ao longo do tempo naturalmente buscará melhores serviços ou instalações em um outro momento, quando percebe o valor que há neste investimento, servindo como um captador para as grandes redes de modelos all inclusive.
A GOLDS GYM nos EUA (Estados Unidos da América), por exemplo, trabalha com a GOLDS GYM EXPRESS que são unidades mais enxutas, menores, mais baratas e servem de porta de entrada para suas unidades maiores.
No Brasil a SMART FIT e a BIO RITMO já aplicam este modelo, onde 2 modelos de negócio distintos estão “concorrendo entre si”.
Aqui no Brasil temos redes LOW COST bem sucedidas, mas também estão acontecendo distorções e adaptações deste modelo de negócio em função do cenário ser diferente.
Algumas redes já abrem conscientes destas particularidades e já usam adaptações por estratégia própria. Outras tiveram que se adaptar durante a operação por falta de conhecimento do modelo, falta de estratégia ou até mesmo falat de um PLANO DE NEGÓCIOS para um modelo pouco estudado no Brasil.
Este modelo originalmente traz características de baixo custo e serviços limitados nos países de 1º mundo, porém ao “nacionalizar o modelo” teríamos que analisar as variáveis que listamos abaixo:
LOW COST EUA e EUROPA
- Clareza no posicionamento LOW COST LOW FARE
- Aquisição de equipamentos de qualidade a baixo custo financeiro
- Localização periférica em busca de custos menores de aluguel e manutenção
- Funcionários multi função,
- Cálculo de contratação de 1 funcionário para cada 300 ou 4000 alunos
- Operação de auto serviço
- Tecnologia de gestão de ponta, disponível e automação de procedimentos reduzindo o Nº de pessoas contratadas
- Internet de alta qualidade com baixo risco de “quebra do serviço”
- Contratos feitos para ganhar no volume e não em “multas” ou políticas de fidelidade, bastando 30dd de aviso para cancelar
- Projeção de 3 a 4 alunos por metro quadrado
- Taxa de ocupação de 7% em média.
- Custo operacional compatível com o modelo
- Preço acessível para a renda média da população
LOW COST BRASIL
No Brasil vemos a tentativa de criar o mesmo modelo de negócio, porém provavelmente sem ser feita uma boa análise SWOT, esqueceu-se que aqui há outra realidade, que não necessariamente migrou para os planos de negócio deixando o modelo vulnerável e em algumas situações até inviável.
Vemos hoje muitas “LOW COST” tendo que ampliar sua oferta de serviços e automaticamente mudar seu custo, deixando seu preço muito menos “LOW” do que as promessas iniciais. Esta migração para o posicionamento LOW FARE deve vir acompanhada de ajustes no plano de negócios, pois custa mais caro e perde competitividade em preço, tendo que migrar para mostrar seus diferenciais mesmo que ainda operando com um preço relativamente baixo.
SUTIS DIFERENÇAS X RESULTADOS MUITO DIFERENTES – O Brasil olhando sob o ponto de vista de praticantes e nº de academias exibe uma posição de destaque, porém quando se observa os números relativos ao faturamento e ticket médio, vemos como ainda temos que amadurecer em termos de serviços e posicionamento.
Nos EUA são cerca de 1.566 clientes por academia, no Brasil a média é de 278 clientes por academia.
O faturamento anual por academia no Brasil é de U$ 60.853,69 , nos EUA U$ 755.500,00 e na Alemanha chega a $ 6.400.291,00
Em média um aluno paga por mês no Brasil U$18 para frequentar uma academia, nos EUA U$ 40,00, sendo que R$ 90,00 é o valor médio pago nos planos de academias no Brasil. Realidades totalmente distintas que modificam completamente os resultados.
- Posicionamento híbrido LOW COST incluindo “serviços e competência” como atributos fazendo o consumidor cobrar mais do que “deveria”
- Aquisição de equipamentos com alto custo financeiro e tributação excessiva
- Localização central em endereços caros
- Funcionários específicos por função “paternaislmo” CLTista dos sindicatos e legislação trabalhista
- Cálculo de contratação por turno de trabalho e não por aluno
- Operação parcialmente de auto serviço, pois o CONFEF obriga as academias a terem professores de educação física e os alunos buscam por ajuda
- Tecnologia de gestão limitada, processos e procedimentos raramente são executados
- Internet de baixa qualidade com alto risco de “quebra do serviço”
- Contratos feitos para ganhar no volume, porém segurando o aluno com “multas” e políticas de fidelidade criando barreiras de entrada
- Projeção de 3 a 4 alunos por metro quadrado
- Taxa de ocupação de 30% em média, deixando vulnerável a operação vulnerável em função da demanda
- Custo operacional 2 vezes e meia maior que o modelo “importado”
- Preço 50% menor em função da renda média da população
A relação entre modelo de negócios e plano de negócios é que o modelo irá definir características e posicionamento, o plano de negócios irá quantificar essas ideias e definir como viabilizar esse projeto através do planejamento.
Neste caso das Academia LOW COST por exemplo desenhar o Modelo de Negócios antes é fundamental para a elaboração do plano de negócios, pois se invertermos a ordem corremos o risco dos “números” não refletirem a realidade e termos um modelo “distorcido” em função da falta de recursos e o plano de negócios permite “revisar” a criação do modelo antes disso acontecer e acabar queimando uma boa ideia.
A partir da data prevista para o início das atividades o plano de negócios fará a previsão de recursos financeiros, pessoal, marketing, faturamento, custos fixos e variáveis, tributos, prazos, estoques, indicadores, sazonalidade, precificação, “ponto de equilíbrio”, retorno do investimento, etc…
A partir do plano de negócios será possível ver se o preço pensado ou praticado na região X os custos da operação garantirão uma margem de lucro sustentável ou se serão necessárias adaptações para aumentar o TKT médio através de outras vias como por exemplo cobrar uma taxa pela impressão digital, cobrar pela troca de treino em 30 dias, cobrar pelo uso de bioimpedância, criar clínicas específicas por tema ou grupos de afinidade e cobrar a parte etc…
Entendendo bem os custos fica mais fácil de criar estratégias para valorização do serviços e cobranças adicionais, sem o cliente se sentir enganado. O plano de negócios permitirá que você adote uma regra por exemplo de percentuais do faturamento para investimento em MKT, cálculo de pró-labore, limite da filha de pagamentos etc…
Uma conta básica para um negócio saudável seria que o plano de negócios chegasse no máximo até 65% do faturamento para despesas em geral incluindo a folha sem encargos que gira em torno de 30%, 25% a 30% de impostos e tributos e 10 a 15% de lucro.
ANÁLISE DE CENÁRIO PARA EMBASAR O MODELO E O PLANO DE NEGÓCIOS
A análise SWOT possibilita uma leitura do cenário interno (Fraquezas e Forças) e do cenário externo (Ameaças e Oportunidades). Trazer para a análise pessoas preparadas, representando as áreas analisadas pode ser importante para desenvolver uma visão abrangente e livre de vícios.
Por exemplo para a análise de AMEAÇAS e OPORTUNIDADES monitorar veículos especializados sobre tendências de consumo, cenário econômico e marketing pode abrir outras linhas de raciocínio e ampliar as análises para além do mercado fitness.
EXEMPLO:
Como OPORTUNIDADES, é bom saber por exemplo que as transações pelo celular já ultrapassaram as transações feitas pelo computador pode direcionar as campanhas de vendas para caminhos ainda pouco explorados em nosso mercado.
Que o Brasil caminha para ser a 6a economia do mundo e 400 das 500 maiores empresas do mundo já estão no país
Que cada dólar que o mercado cresceu 70 centavos veio dos países emergentes
Que estão se estabelecendo novas crenças, a pobreza está sendo enfrentada pelo estado, aumenta a Intolerância a inflação e a corrupção.
Que 30 a 35 milhões de pessoas vão entrar nas classes A e B nos próximos anos
Medicina preventiva- fitness alta tecnologia alto acesso baixo custo
Como AMEAÇAS, temos que considerar que há pouco investimento e baixa qualidade na Educação!!! Produtividade baixa, Altas cargas tributárias e que o
Agronegócio de uma maneira geral vai bem e o resto dos negócios vai mal por falta de infraestrutura . Que não fizemos ainda as reformas mais importantes no Sistema Político e Tributário.
De posse de informações como estas podemos “desenhar” nosso negócio levando em conta que regiões não tão centrais como as grandes capitais, podem ser uma opção de investimento para uma academia que atenda uma região produtora de alimentos e que para isso meu plano de negócios pode ter que exigir uma mudança de cidade.
Isso pode ainda impactar no tipo de equipamentos que serão usados nesta montagem, nas modalidades que serão escolhidas, no perfil profissional contratado e reposição de quadro devido a presença de universidades próximas a região, etc
Enfim pensar o negócio a longo prazo e definir bem seu posicionamento é a “base” da casa! Não dá para pensar em paredes, telhado e moradores sem o contrapiso. O triste é saber que a grande maioria das academias nasce ou nasceu sem estes estudos iniciais e sofrem as consequências ao longo de sua história por isso.
Trocar os pneus com o carro andando é muito mais difícil, apesar de possível. O ideal é começar certo!
FERRAMENTA PARA EXERCITAR A ANALISE DO NEGÓCIO – SWOT
RESPONDA AGORA PARA FAZER A PROVA REAL:
- Qual é o meu negócio?
- Como ele se posiciona hoje no mercado?
- Quais são os seus pontos fortes e fracos?
- Quais oportunidades e ameaças o cenário apresenta?
- Como deveria ser?
- Quais tendências e mudanças devem ocorrer que influenciará o meu negócio?
- Como deve ser o meu negócio daqui a 2, 3 ou 5 anos?
- A missão e visão estão alinhados aos nossos valores e objetivos?
- O planejamento Estratégico está na direção correta ou precisa ser revisado?
- Minha equipe Tática e Operacional é competente e engajada para atingir o planejado?
FERRAMENTA PARA EXERCITAR O MODELO DE NEGÓCIO – CANVAS MODEL BUSSINES
Esta ferramenta é a síntese de funções da empresa em um único quadro, resultado de estudos e experimentações realizadas por Alex Osterwalder e Yves Pigneur . O objetivo é fazer o empreendedor criar modelos de negócios utilizando o Quadro como um guia de hipóteses a serem validadas. O Quadro é um espaço livre para imaginar o futuro negócio, com criatividade, permitindo-se pensar inovações que possam criar uma Proposta de Valor única.
Desse mapa visual do negócio, o empresário é convidado a validar essas hipóteses junto aos clientes. Só depois das incertezas reduzidas com a validação das hipóteses é que se define o Modelo de Negócios, que será o insumo para o planejamento e execução.
O Quadro é, ao mesmo tempo, simples para ser entendido por todos e completo para permitir uma visualização geral do negócio, facilitando o entendimento das necessidades do futuro plano de negócios.
Usar recursos visuais (como o Quadro, adesivos autocolantes e cores) é também uma maneira divertida de trabalhar de forma colaborativa. Sempre é bom quando se está criando poder ouvir a opinião de possíveis sócios, parceiros, potenciais clientes, familiares, amigos, enfim, quem estiver disposto a ajudar. Afinal, qualquer pessoa ao ver o Quadro completo, deve ser capaz de visualizar o modelo e sugerir inovações que poderão depois ser validadas.
Lembre-se: ao criar o modelo, o papel aceita tudo. Você pode imaginar diferentes situações e depois testar e escolher aquelas que vão realmente ser implementadas.
O Quadro é uma ferramenta para criação de Modelo de Negócios, que reúne nove blocos que compõem um negócio, agrupados em quatro questões que precisam ser respondidas.
1. Vou fazer o que? Essa resposta será a sua Proposta de Valor.
2. Para quem vou fazer? Aqui, estão incluídos três blocos: segmento de cliente; canais e relacionamento com clientes.
3. Como vou fazer? Descubra quais são os recursos principais; as atividades e os parceiros principais.
4. Quanto? Avalie quais e como serão obtidas as receitas e qual será a estrutura de custos para viabilizar o negócio.
O propósito é ajudar na organização das ideias, descobrir que cada bloco está relacionado aos demais e permitir que você ajuste o seu modelo quantas vezes for necessário, até conseguir perceber o negócio como um todo.
Agora com todas estas informações, é possível enxergar seu negócio com todas as vantagens e oportunidades de melhoria que estão mapeadas. No próximo BLOG falaremos do próximo passo que deve “priorizar” e dar direcionamento para que todas estas informações levantadas sejam a base das tomadas de decisão e se transformem em ações.